مدیریت یکی از اصل های بسیار مهم در جامعه است. یک مدیریت درست و موفق می تواند مجموعه را به سر مقصد نهایی هدایت کند و برعکس مدیریتی نالایق می تواند مجموعه را به تباهی بکشد. یک مدیر خوب از ویژگی های متعددی برخوردار است که او را به این جایگاه می رساند. با دکتر سلام همراه باشید.
یک کارشناس‌ارشد مدیریت گفت: روش‌هایی مانند جلسات گوش دادن برای مدیران مفید است، زیرا به کارمندان فضا می‌دهند که نگرانی خود را اعلام کرده و به آنها اجازه می‌دهند عواطف خود را ابراز کنند. نکته‌ی اصلی این است که وقتی افراد بتوانند احساسات خود را بیان کرده و آنها را بدون قضاوت شدن، تکذیب شدن یا جبهه‌گیری به گوش دیگران برسانند، احساس «فهمیده شدن» می‌کنند.
«مهنوش ناصری» اظهار کرد: هر گونه تغییر و تحول در سازمان به دلیل ناشناخته بودن مسیرش، دائماً نیازهای اساسی را در افراد تحریک می‌کند. زمانی که این نیازها حل نشوند، به شکل مقاومت خود را نشان می‌دهند به این معنا که مدیران ممکن است که بشنوند کارکنان با تغییر مخالفت می کنند، ببینند که همکاری نمی‌کنند یا عمداً سعی در خراب کردن آن داشته باشند .
وی گفت: گاهی اوقات آنها تنها با مسیر یا محتوای تغییر مخالفت می‌کنند اما معمولاً در پشت رفتار مقاومتی آنها یک نیاز اصلی حل‌نشده یا تهدید شده وجود دارد. ترس از آنکه تغییر به نتایج بدی مانند ایمن نبودن ،شامل نشدن یا ارتباط نداشتن ، از دست دادن قدرت ، خارج از کنترل بودن ، نالایق شناخته شدن یا مورد رفتار ناعادلانه قرار گرفتن منجر شود .
این کارشناس‌ارشد مدیریت با بیان اینکه کارکنان آگاه نیستند که خود درونیشان می‌ترسد که یکی از نیازهای اصلی آنها تأمین نشود و به همین خاطر در برابر تغییر مقاومت نشان می‌دهند، بنابراین به‌صورت خودکار، تنها مقاومت وفکر می کنند که تغییر دلیلی موجه برای واکنش منفی آنها و عدم تعهد است، ادامه داد: آنها موقعیت بیرونی را برای مقاومت درونی خود مقصر می‌دانند و نمی‌دانند که این مقاومت خودساخته ناشی از نیازهای اصلی خود درونی آن‌هاست. این واکنش ناخودآگاه خود درون معمولاً کارکنان را از درک دقیق جنبه‌های مثبت تغییر بازمی‌دارد .
ناصری گفت: متخصصان مدیریت تغییر معمولاً از ابزارها و تکنیک‌ها برای غلبه بر مقاومت به‌وسیله‌ی تقسیم اطلاعات بیشتر و درگیر ساختن بیشتر افراد در اقدامات اجرایی استفاده می‌کنند. آنها سعی می‌کنند رفتار کارکنان را از “بیرون” تغییر دهند. مدیران تحول نیز تمام این کارها را انجام می‌دهند اما راهنمایی، آموزش و تعلیم را نیز فراهم می‌کنند .
وی افزود: مدیران تحول که از این پویایی‌های بشری آگاه هستند می‌توانند با توجه فعالانه به نیازهای اساسی افراد خود به مدیریت مقاومت آنها کمک کنند. برای مثال اگر کارکنانی هستند که فکر می‌کنند با ایجاد تغییر در سازمان از حلقه‌ی تصمیم‌گیری خارج‌شده و در مورد آینده‌شان به آنها حق انتخابی داده نمی شود قطعاً به شکلی منفی واکنش نشان خواهند داد. اما اگر آنها را در تصمیم گیری مشارکت داده و از اطلاعات آنها را برای تصمیم‌ها کمک بگیرید ، احساس خواهند کرد که قدرت بیشتری بر سرنوشت خود دارند و در مورد تغییر مثبت‌تر خواهند بود .
این کارشناس ارشد مدیریت درباره واکنش اصولی مدیران در چنینی شرایطی گفت: بنابراین به‌جای اینکه رهبران خود درونیشان را مجبور کنند که به شکلی منفی به مقاومت کارکنان واکنش نشان دهد، وجودشان را درگیر ساخته و واکنش طبیعی آنها را بپذیرند و سپس استراتژی‌های تغییری را به‌کارگیرند که مقاومت آنها را به حداقل رسانده و یا خنثی کند و آن را به تعهد مبدل سازد .
ناصری با تاکید بر اینکه یکی از مسائلی که همواره باید در تعیین استراتژی تغییر به آن توجه داشت مسئله فرهنگ است، گفت: فرهنگ نیرویی قوی است و همواره در برابر تحول و دگرگونی که به‌صورت ذاتی با فرهنگ موجود مقابله و در برابر آن مقاومت می‌کند و مهم نیست نوع تغییری که رهبر ایجاد می کند چه باشد، بلکه باید همواره استراتژی تغییر خود را به‌گونه‌ای طراحی کند که با فرهنگ موجود کار کند، حتی اگر قصد تغییر آن را دارد .
وی ادامه داد: افراد واکنش‌های عاطفی به تغییر دارند. با توجه به درک ما از خود درون، وجود و نیازهای اساسی، متوجه می‌شویم که واکنش‌های ترس، شک، عصبانیت یا خشم، ناراحتی یا سردرگمی اساس مقاومت هستند و مدیران باید انتظار مقاومت کارکنان را داشته و نگران آن نباشند، مگر آنکه برای یک دوره‌ی زمانی طولانی به درازا بینجامد چون رسیدن به تعهد مستلزم آن است که افراد به مقاومت خود پایان دهند .
این کارشناس‌ارشد مدیریت با بیان اینکه افراد ممکن است از منظر عاطفی در مقاومت باقی‌مانده و به پیشرفت نرسند، تصریح کرد: وظیفه مدیران تحول آگاه آن است که از گذر عاطفی آنها حمایت کرده تا مقاومت طبیعی آنها بتواند به تعهد تبدیل شود. هر چه بیشتر نیازهای اساسی، خود درون، وجود و فرآیند عبور از گذرهای عاطفی را بشناسید بهتر دراین‌باره عمل خواهید کرد و فراد باید به مرحله‌ی پذیرش برسند اگر می‌خواهند از مقاومت و اندوه عاطفی خود عبور کنند .
ناصری با بیان اینکه مدیران تغییری که به‌صورت خودکار عمل می‌کنند مقاومت کارکنان را با اقدامات خیرخواهانه خود وخیم‌تر می‌سازند، تصریح کرد: تکنیک‌های غلبه بر مقاومت، معمولاً از « بیرون » و به وسیله‌ی مدیر تغییر به‌کاررفته و اغلب در بهترین حالت آن را بدون حل کردن سرکوب می‌کند. البته مدیران تغییر قصد ندارند که مقاومت باقی بماند اما این اتفاقی است که در اکثر موارد می‌افتد.
وی گفت: روش‌هایی مانند جلسات گوش دادن برای مدیران مفید است؛ زیرا به کارمندان فضا می‌دهند که نگرانی خود را اعلام کرده و به آنها اجازه می‌دهند عواطف خود را ابراز کنند. نکته‌ی اصلی این است که وقتی افراد بتوانند احساسات خود را بیان کرده و آنها را بدون قضاوت شدن، تکذیب شدن یا جبهه‌گیری به گوش دیگران برسانند، احساس «فهمیده شدن» کرده و می‌توانند احساساتشان را رها کنند .
کارکنان وقتی ببینند که به عنوان انسان کامل دیده می شوند و پذیرفته شده اند خود درون آنها چیزی برای مبارزه کردن علیه آنها ندارد .
این کارشناس‌ارشد مدیریت با بیان اینکه بسیاری از ابزارها و رویکردها می‌توانند از افراد حمایت کنند تا تغییر عاطفی برای خارج شدن از مقاومت را در خود ایجاد کند، گفت: گفتگوی چهره به چهره و دوطرفه امری حیاتی است و جلسات تیمی ساختاری و پشت سرهم می‌تواند مفید باشد .
ناصری با بیان اینکه مأموریت مدیران سرکوب مقاومت نیست، گفت: آنان به‌جای آنکه از مقاومت دوری کنند هنگام رخ دادن آن را به‌سوی بیرون فرامی‌خوانند زیرا مهارت آن را دارند که به آن فضا دهند تا آزاد شود. چیزی که به‌جای آن ظاهر می‌شود اعتماد، ارتباط و تعهد عمیق‌تر از سوی تمام کارکنان درگیر و ازاین‌رو پتانسیل بیشتر برای موفقیت است. خودشکوفایی افزایش یافته‌ای به جای مقاومت ظاهر خواهد شد.
منبع: ایسنا
